Competência e Estratégia

Vivencio a realidade de uma estrutura de valores e serviços baseada nas diretrizes e regras da rígida Disciplina Militar. Inicialmente há uma relação hierárquica muitas vezes injusta_ deixando a desejar no critério de aproveitamento das competências individuais. Profissionais com Nível Superior Completo, Especialistas e até mesmo Mestres em determinadas áreas; por serem inferiores hierárquicos, assumem trabalhos braçais, operações simples e repetitivas, funções que não exigem maiores desafios intelectuais, não exercem amplamente suas habilidades dentro da rotina de trabalho estabelecida e são tratados com subalternos, neste contexto não há um aproveitamento efetivo do potencial de cada membro da equipe. A equipe deixa de ser formada com foco na excelência da realização do serviço. Alguns chegam a esconder tais habilidades para não serem sobrecarregados por tarefas sem nenhum tipo de reconhecimento, sem diferente remuneração ou ainda para não terem que lidar com superiores hierárquicos que possuem competências inferiores e usam de sua posição para interferir erroneamente na prestação do serviço. Podemos perceber uma estrutura organizacional arcaica, não adaptada às modernas ferramentas de gestão e muito menos as premissas de “aprender a aprender e saber pensar”, o que implica na condição de avaliar o processo produtivo e sua inserção nele, não sendo capazes de reconhecer que o manejo e a produção de conhecimento são instrumentos primordiais no exercício da cidadania (Pedro Demo; Pesquisa e Construção do Conhecimento: Metodologia Científica no Caminho de Habermas, 2004.). Há muita dificuldade em atualizar as necessidades de Gestão de Recursos Humanos, bem como se distancia significativamente da Gestão por Competência. A filosofia das ações destes trabalhadores que prega a satisfação profissional através dos bons serviços prestados à comunidade, muitas vezes sendo vistos ideologicamente como verdadeiros heróis em suas atuações, está sendo esmagada pela de gestão administrativa ultrapassada.

Outro ponto engessado na estrutura militar está na abordagem que deixa de identificar as competências funcionais, abrangendo conhecimento, habilidades e características, tanto da organização quanto das pessoas. Não gerando mobilidade, integração, transferência de conhecimento e não agregando valores econômicos e sociais à organização. Fugindo ao processo de permanente inovação. O questionamento crítico e criativo na maioria das vezes não é permitido para se evitar discussões polêmicas, deixando que a sabedoria, inerente também aos menos providos de conhecimento formal e/ou científico, possa servir de experiência e reflexão. O Sistema de Avaliação e Controle dos Resultados dos profissionais que exercem funções administrativas não é satisfatório. Percebemos que não há interesse em dar ao empregado uma atenção diferenciada. Quando não atinge os resultados esperados na execução de tarefa administrativa, muitas vezes, este é apenas transferido para outra sessão aonde desempenhará qualquer outro serviço. Serviço este, escolhido por critério nem sempre reconhecido claramente, por vezes, sem o respaldo do conhecimento técnico adquirido antecipadamente. Podendo, até mesmo, utilizar-se de “coleguismo” _ no sentindo pejorativo de usufruir de contatos pessoas internos em benefício próprio; para adquirir funções e vantagens sobre os demais. Negligenciando as perspectivas de incentivar o desenvolvimento das competências individuais que devem refletir as principais vertentes do diagnóstico das competências empresariais. Sem o levantamento dos pontos de estrangulamento que impedem o bom exercício profissional não há uma coleta de dados para um bom treinamento com objetivo de aumentar a eficiência_ cumprir da melhor maneira possível àquilo que deve ser feito; e eficácia_ alcançando os melhores resultados ao se cumprir algo com eficiência.

É importante salientar que esta realidade não é aplicada para todas as funções. Há um grande número de profissionais altamente treinados e qualificados para o exercício da profissão. Aproveitando o conhecimento individual como recurso estratégico da organização e o incentivo para o desenvolvimento das competências essenciais (Hamel e Prahalad, 1995.) voltadas também para o corporativismo. Talvez pelo alto risco operacional tratando-se de atividades insalubres, podendo causar grandes prejuízos psicológicos e danos físicos irreversíveis ao trabalhador. As constantes inovações tecnológicas estão voltadas também para esta finalidade, a segurança na prestação de serviço. Como para a possibilidade de um aparato capaz de auxiliar na realização da função de salvamento, extinção de incêndio, patrulhamento, policiamento e segurança em geral. E mesmo neste ultimo caso vemos a necessidade de uma nova forma de gestão, fazendo uma reavaliação dos líderes diretos e indiretos para que haja um melhor aproveitamento das habilidades e cooperação dos membros da equipe, sem utilização do poder hierarquizado_ nem relatos de ocasiões onde haja o uso violência física e moral. O alinhamento entre a Gestão Estratégica de Recursos Humanos, introduzida no Brasil entre as décadas de oitenta e noventa, e a Gestão por Competência, melhoraria a qualidade e a quantidade, de serviços prestados a um custo menor e com tempo reduzido e, principalmente, com a menor possibilidade de erros durante a execução do serviço _ lembrado que um erro de execução neste caso pode levar a morte de membros da corporação ou de cidadãos comuns.
Infelizmente quando mantemos este tipo de comportamento organizacional hierárquico e rígido aumentamos a rigidez do comportamento dos próprios funcionários. Acredito que um dos motivos para que não haja uma reestruturação dos gestores para que eles aproveitem o potencial máximo dos membros de sua equipe de trabalho está relacionada à não Competitividade de Mercado. Preço, produto e qualidade não são correlacionados de forma dinâmica. O serviço prestado não é visto sob o prisma competitivo das organizações privadas e não sofre concorrência. “Essa obstrução à corrente de informações hierárquica ascendente perturba a eficácia da administração.” (Peter F. Drucker, As Fronteiras da Administração, São Paulo, Pioneira, 1997). Os funcionários acabam por inibir sua criatividade e colaborar menos para que sejam atingidos os objetivos da corporação.

O processo de Recrutamento e Seleção feito por Concurso Público com exames físicos e psicológicos e complementado pelo Curso de Formação, tenta identificar os conhecimentos, habilidades e atitudes primordiais. Porém se esquecem do fato que nem todos aqueles que passam por este processo permaneceram trabalhando nesta função analisada inicialmente. Havendo empobrecimento no Treinamento de determinadas funções. Deveria ser considerado o caráter holístico atentando-se para a psicologia e o indivíduo como um todo, como defende as diretrizes da Gestão por Competência. A promoção por antiguidade não estabelece um plano de carreira como nas empresas privadas, fazendo com que diminua a motivação para o trabalho. Como ponto positivo é percebido o Plano de Carreira que vem se modificando nos últimos anos, podendo haver uma progressão através de provas que podem motivar o desenvolvimento do empregado alcançando maior remuneração e maiores benefícios. Outro ponto positivo encontrado é a prática do sistema de comunicação interna, podendo ser uma ferramenta poderosa na reformulação e no incentivo da integração estratégica e operacional, podendo tornar viável a participação de um maior número pessoas no desenvolvimento de uma nova metodologia. Embora em pequena escala, são adotados seminários, workshops, palestras e etc. O que deve ser feito com maior intensidade, valorizando as diferenças individuais e o Treinamento necessário em cada área de atuação. Não podemos deixar de levar em consideração um ponto fundamental, e por vezes impeditivo, que está relacionado à verba a ser destinada para a execução de qualquer programa a ser incorporado, os benefícios salariais, os convênios para aquisição de serviços e a Remuneração dos empregados. As Relações Interpessoas dentro do meio militar acabam sendo também prejudicadas, deixando de lado a importância de se estabelecer laços informais que, de acordo com os estudos mais recentes, são peça fundamental para o bom entendimento entre os membros da equipe. As relações informais são apresentadas como alguns dos requisitos básicos para a boa realização das atividades relacionadas às organizações formais_ como defende Elton Mayo; Tal requisito é desencorajado pela visão classista dentro da organização, onde muitos dos membros fazem questão da manutenção destas diferenciações. Podemos encontrar como exemplo clubes voltados para os lazeres organizados de acordo com a hierarquia militar, como o “Clube dos Sargentos” ou o “Clube dos Oficiais”. A esfera organizacional reforça a não interação entre membros de diferentes posições hierárquicas dentro da instituição. É comum encontrarmos pessoas casadas dentro de qualquer ambiente profissional, assim também o é dentro do militarismo, porém haverá na maioria das vezes comentários separatistas que denotam preconceito como dizer que: “Uma mulher que alcança o posto de Tenente não deve manter um relacionamento amoroso com um homem que é um profissional no posto de Soldado”. Menos declarado, embora constante, é o movimento que defende que as mulheres possuem menos competências profissionais quando comparadas aos homens no exercício militar, sendo este menos acentuado nas últimas décadas tendo em vista o excelente desempenho e resultados obtidos pelas mulheres ao longo dos anos. A possibilidade do crescimento através da adversidade e o rico material coletado na convivência com as diferenças não é aproveitado para contribuir com a eficiência das práticas profissionais. Devemos considerar estudos, como os de Silvio Luiz de Oliveira (Sociologias das Organizações: Uma Análise do Homem e das Empresas no Ambiente Competitivo) _ que ressalta a liberação de autoridade dos supervisores nas condições existentes fora do ambiente de avaliação de desempenho, tanto no terreno psicológico como no sociológico; revelando que a natureza do grupo social de que o trabalhador participa é fator decisivo na produtividade.
Sugiro a implementação de profissionais da área de Recursos Humanos que tenham uma visão moderna de acordo com as novas atribuições do RH Estratégico. Sendo capaz de se preocupar com os interesses dos funcionários e ao mesmo tempo com a busca para atingir metas organizacionais, assumindo vários papéis dentro da sua função e trabalhando como “Parceiro” na realização de tarefas. Tomando uma postura Administrativa e Consultiva com enfoque sistêmico _ comunicador, selecionador, treinador, avaliador de desempenho, analista de cargos, motivador, líder, negociador, gestor de qualidade e coach. Com a Gestão Planejada e Proativa, descentralizada, compartilhada, transparente, flexível, integrada, sem paternalismo, orientada para resultados, estimuladora da inovação e da criatividade. Integrada aos objetivos da Gestão por Competência aumentando o valor do Capital Humano (Craide e Antunes, 2004). Serviço este que também poderia ser terceirizado, como é o Atendimento Psicológico oferecido. Provavelmente após o levantamento do Diagnóstico Organizacional seja percebida também a necessidade de se formar gestores atualizados em suas habilidades perante o novo conceito de gestão. Isso fará com que os dois juntos, o Profissional de RH e o Gestor, cheguem a um denominador comum de acordo com idéias já apresentadas, como o Programa de Avaliação por Competência – PAC apresentado no livro Gestão por Competências; Uma Perspectiva para a Consolidação da Gestão Estratégica de Recursos Humanos/ Alessandra Martinewski Ruano, 2007. Assumindo os desafios de requerer e incentivar continuamente a participação dos membros, desenvolver medidas confiáveis e válidas, mapear os perfis dos cargos e as competências de seus ocupantes, identificar e mensurar os resultados, gerenciar o feedback negativo, assegurar a relação com os cargos e utilizar a tecnologia para reduzir despesas. Algumas das divergências a serem minimizadas neste contexto que eu apresento são; a motivação do trabalho em equipe, maior preparação dos líderes e gestores, melhorias na gerencia de conflitos, aceitação das diferenças e potencialização de talentos.

Crica Fonseca