Buenos Aires
Crica Fonseca
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segunda-feira
Sabedoria Oriental - A vaca e o Precipício
Uma vez, um sábio chinês e seu discípulo vistaram ao longe um casebre, em uma de suas andanças. Ao se aproximar, notaram que, a despeito da extrema pobreza do lugar, a casinha era habitada.
Naquela área desolada, sem plantações nem árvores, viviam um homem, uma mulher, seus três filhos pequenos e uma vaquinha magra e cansada. Com fome e sede, o sábio e o discípulo pediram abrigo por algumas horas. Foram bem recebidos. A certa altura, enquanto se alimentava, o sábio perguntou:
- Este é um lugar muito pobre e longe de tudo. Como vocês sobrevivem?
- O senhor vê aquela vaca? Dela tiramos todo o nosso sustento – disse o chefe da família.
- Ela nos dá o leite, que bebemos e também transformamos em queijo e coalhada. Quando sobra, vamos à cidade e trocamos o leite e o queijo por outros alimentos. É assim que vivemos.
O sábio agradeceu a hospitalidade e partiu. Nem bem fez a primeira curva da estrada, disse ao discípulo:
- Volte lá, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício ali em frente e atire-a lá pra baixo.
O discípulo não acreditou.
- Não posso fazer isso, mestre! Como pode ser tão ingrato? A vaquinha é tudo o que eles têm. Se eu jogá-la no precipício, eles não terão como sobreviver. Sem a vaca, eles morrem!
O sábio apenas respirou fundo e repetiu a ordem:
- Vá lá e empurre a vaca no precipício.
Indignado porém resignado, o discípulo voltou ao casebre e, sorrateiramente, conduziu o animal até a beira do abismo e o empurrou.
Alguns anos se passaram e durante esse tempo o remorso nunca abandonou o discípulo. Num certo dia de primavera, moído pela culpa, abandonou o sábio e decidiu voltar àquele lugar. Queria ver o que tinha acontecido com a família, ajudá-la e pedir desculpas, reparar seu erro de alguma maneira.
Ao fazer a curva da estrada não acreditou no que seus olhos viram. No lugar do casebre desmazelado havia um sítio maravilhoso, com muitas árvores, piscina, carro importado na garagem, antena parabólica. Perto da churrasqueira, estavam três adolescentes robustos comemorando com os pais a conquista do primeiro milhão de dólares. O coração do discípulo gelou. O que teria acontecido com a família? Decerto, vencidos pela fome foram obrigados a vender o terreno e ir embora. Nesse momento, pensou o aprendiz, devem estar mendigando em alguma cidade. Aproximou-se, então do caseiro e perguntou se ele sabia o paradeiro da família que havia morado lá há alguns anos.
- Claro que sei. Você está olhando para ela! – disse o caseiro, apontando as pessoas ao redor da churrasqueira.
Incrédulo, o discípulo afastou o portão, deu alguns passos e, chegando perto da piscina, reconheceu o mesmo homem de antes, só que mais forte e altivo, a mulher mais feliz, as crianças, que haviam se tornado adolescentes saudáveis. Espantado, dirigiu-se ao homem e disse:
- Mas o que aconteceu? Eu estive aqui com meu mestre uns anos atrás e este era um lugar miserável, não havia nada. O que o senhor fez para melhorar tanto de vida em tão pouco tempo?
O homem olhou para o discípulo, sorriu e respondeu:
- Nós tínhamos uma vaquinha, de onde tirávamos nosso sustento. Era tudo o que possuíamos, mas um dia ela caiu no precipício e morreu. Para sobreviver, tivemos que fazer outras coisas, desenvolver habilidades que nem sabíamos que tínhamos. E foi assim, buscando novas soluções, que hoje estamos muito melhor que antes…
Então, amigos, o conselho do velho mestre: Reflitam sobre suas vidas a cada dia, honestamente, retirando todas as coisas que acontecem porque é mais fácil ou porque já estão acostumados. Tentem encontrar novas soluções para velhos problemas. E prossigam sempre, sem estagnar.
Uma vez, um sábio chinês e seu discípulo vistaram ao longe um casebre, em uma de suas andanças. Ao se aproximar, notaram que, a despeito da extrema pobreza do lugar, a casinha era habitada.
Naquela área desolada, sem plantações nem árvores, viviam um homem, uma mulher, seus três filhos pequenos e uma vaquinha magra e cansada. Com fome e sede, o sábio e o discípulo pediram abrigo por algumas horas. Foram bem recebidos. A certa altura, enquanto se alimentava, o sábio perguntou:
- Este é um lugar muito pobre e longe de tudo. Como vocês sobrevivem?
- O senhor vê aquela vaca? Dela tiramos todo o nosso sustento – disse o chefe da família.
- Ela nos dá o leite, que bebemos e também transformamos em queijo e coalhada. Quando sobra, vamos à cidade e trocamos o leite e o queijo por outros alimentos. É assim que vivemos.
O sábio agradeceu a hospitalidade e partiu. Nem bem fez a primeira curva da estrada, disse ao discípulo:
- Volte lá, pegue a vaquinha, leve-a ao precipício ali em frente e atire-a lá pra baixo.
O discípulo não acreditou.
- Não posso fazer isso, mestre! Como pode ser tão ingrato? A vaquinha é tudo o que eles têm. Se eu jogá-la no precipício, eles não terão como sobreviver. Sem a vaca, eles morrem!
O sábio apenas respirou fundo e repetiu a ordem:
- Vá lá e empurre a vaca no precipício.
Indignado porém resignado, o discípulo voltou ao casebre e, sorrateiramente, conduziu o animal até a beira do abismo e o empurrou.
Alguns anos se passaram e durante esse tempo o remorso nunca abandonou o discípulo. Num certo dia de primavera, moído pela culpa, abandonou o sábio e decidiu voltar àquele lugar. Queria ver o que tinha acontecido com a família, ajudá-la e pedir desculpas, reparar seu erro de alguma maneira.
Ao fazer a curva da estrada não acreditou no que seus olhos viram. No lugar do casebre desmazelado havia um sítio maravilhoso, com muitas árvores, piscina, carro importado na garagem, antena parabólica. Perto da churrasqueira, estavam três adolescentes robustos comemorando com os pais a conquista do primeiro milhão de dólares. O coração do discípulo gelou. O que teria acontecido com a família? Decerto, vencidos pela fome foram obrigados a vender o terreno e ir embora. Nesse momento, pensou o aprendiz, devem estar mendigando em alguma cidade. Aproximou-se, então do caseiro e perguntou se ele sabia o paradeiro da família que havia morado lá há alguns anos.
- Claro que sei. Você está olhando para ela! – disse o caseiro, apontando as pessoas ao redor da churrasqueira.
Incrédulo, o discípulo afastou o portão, deu alguns passos e, chegando perto da piscina, reconheceu o mesmo homem de antes, só que mais forte e altivo, a mulher mais feliz, as crianças, que haviam se tornado adolescentes saudáveis. Espantado, dirigiu-se ao homem e disse:
- Mas o que aconteceu? Eu estive aqui com meu mestre uns anos atrás e este era um lugar miserável, não havia nada. O que o senhor fez para melhorar tanto de vida em tão pouco tempo?
O homem olhou para o discípulo, sorriu e respondeu:
- Nós tínhamos uma vaquinha, de onde tirávamos nosso sustento. Era tudo o que possuíamos, mas um dia ela caiu no precipício e morreu. Para sobreviver, tivemos que fazer outras coisas, desenvolver habilidades que nem sabíamos que tínhamos. E foi assim, buscando novas soluções, que hoje estamos muito melhor que antes…
Então, amigos, o conselho do velho mestre: Reflitam sobre suas vidas a cada dia, honestamente, retirando todas as coisas que acontecem porque é mais fácil ou porque já estão acostumados. Tentem encontrar novas soluções para velhos problemas. E prossigam sempre, sem estagnar.
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Envolvimento e Comprometimento
Quando as pessoas estão envolvidas em suas responsabilidades são capazes de fazer da melhor maneira possível e engajadas aquilo que lhes é pedido cumprindo o mínimo esperado de seu papel e enfatizando suas carreiras. Porém, para sermos mais atuais enquanto gestores, é preciso buscar algo além do envolvimento que muitas vezes está em realizar tarefas mecanicamente e encontrar o que é chamado de comprometimento, fazendo com que o colaborador realize suas tarefas e agregue valor ao trabalho. O desenvolvimento organizacional depende da forma como as pessoas constroem valores e o maior bem de uma empresa é justamente o seu capital humano. Pessoas comprometidas não estão comprometidas apenas com suas carreiras, mas também com o desenvolvimento da empresa.
"Quanto mais comprometidos os empregados estiverem com a empresa, melhor irão representar sua marca", disse Stephen Moyla no 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos _ pesquisa divulgada Market Probe e pela brasileira Zilda Knoploch, da Market Probe do Brasil. Chiavenato_ no livro Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, diz que as organizações estão desenvolvendo padrões e expectativas para assegurar vantagens competitivas e desempenho excepcional, onde as pessoas deverão perseguir oportunidades e adicionar valor e assim serão vistas como parceiros nas empresas.
Segundo Maria Bernadete Pupo, envolvimento e comprometimento estão ligados às ações de compreensão ou de julgamento que as pessoas fazem de si mesmas e uns com os outros baseados em fatos e ações, e dependendo do comportamento adotado, poderá reproduzir o sucesso ou o fracasso. O profissional envolvido e comprometido preocupa-se com seu nome e com sua reputação dando uma atenção especial a sua carreira e ao desenvolvimento de toda a empresa.
As políticas de Gestão de Pessoas relacionadas ao Envolvimento e Comprometimento devem incentivar a proatividade, criatividade, responsabilidade, flexibilidade, adaptabilidade, respeito, maior atualização, sistemas de recompensas justos, programas de reconhecimento, boa comunicação (lateral, de baixo para cima e de cima para baixo), envolvimento dos empregados na solução de problemas, integração estratégica e de qualidade, maior vantagem competitiva e empreendedorismo. Estas características são claramente verificadas quando observamos as atitudes de profissionais envolvidos e comprometidos que acabam por influenciar diretamente o funcionamento de suas empresas. Com isso zelam também pela missão, visão e cultura organizacional. Como na citação de Legge (1995, p.208), constituem “a diferença que faz a diferença”.
Torna-se importante o investimento em pesquisas e programas motivacionais propiciando um ambiente estimulador, desafiador e agradável. Salários compatíveis com o mercado, o poder de decisão, bônus e benefícios são ventagens comumente oferecidas. Porém, é fundamental que outros aspectos de qualidade sejam considerados para se reter verdadeiros talentos dentro das organizações. Os clientes internos, que são os próprios funcionários de uma empresa, estão mais envolvidos e comprometidos a medida que perceberem e reconhecerem que a empresa está envolvida e comprometida com os mesmos. O ambiente de trabalho também deve proporcionar oportunidades para o desenvolvimento de bons relacionamentos aproximando as pessoas por meio de comemorações, eventos, projetos multidisciplinares, informativos e incentivar idéias, sugestões e reclamações dos empregados. Elevando o senso de utilidade, confiança e auto estima de seus colaboradores.
Ao considerar o novo modelo de homem baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexidades e mutáveis necessidades e entender que o poder deve estar na colaboração e no engajamento com equalização para alcançar uma administração participativa que permite maior autonomia e liberdade gerando o envolvimento e comprometimento das pessoas, cria-se então novos valores organizacionais com ideais humanísticos democráticos _ conceituação extraída das referências sobre Liderança Democrática, Chiavenato (2000). Segundo Chiavenato, a mudança individual é também um habilitador para a mudança organizacional porque é a organização se constitui de pessoas e o Desenvolvimento Organizacional deve coordenar esforços para: aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; aplicação dos conhecimentos e métodos das ciências comportamentais; na melhoria ou mudança nos padrões de interação de um sistema social dinâmico derivado de normas, valores e expectativas; integração das emoções e sentimentos na perspectiva racional da organização formal para alcançar maior objetividade; focalização sistêmica para afetar os indivíduos, equipes e interações organizacionais; melhoria do clima organizacional; e aplicação da tecnologia social para garantir objetivos individuais e organizacionais.
Crica Fonseca
"Quanto mais comprometidos os empregados estiverem com a empresa, melhor irão representar sua marca", disse Stephen Moyla no 10º Congresso Mundial de Gestão de Recursos Humanos _ pesquisa divulgada Market Probe e pela brasileira Zilda Knoploch, da Market Probe do Brasil. Chiavenato_ no livro Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, diz que as organizações estão desenvolvendo padrões e expectativas para assegurar vantagens competitivas e desempenho excepcional, onde as pessoas deverão perseguir oportunidades e adicionar valor e assim serão vistas como parceiros nas empresas.
Segundo Maria Bernadete Pupo, envolvimento e comprometimento estão ligados às ações de compreensão ou de julgamento que as pessoas fazem de si mesmas e uns com os outros baseados em fatos e ações, e dependendo do comportamento adotado, poderá reproduzir o sucesso ou o fracasso. O profissional envolvido e comprometido preocupa-se com seu nome e com sua reputação dando uma atenção especial a sua carreira e ao desenvolvimento de toda a empresa.
As políticas de Gestão de Pessoas relacionadas ao Envolvimento e Comprometimento devem incentivar a proatividade, criatividade, responsabilidade, flexibilidade, adaptabilidade, respeito, maior atualização, sistemas de recompensas justos, programas de reconhecimento, boa comunicação (lateral, de baixo para cima e de cima para baixo), envolvimento dos empregados na solução de problemas, integração estratégica e de qualidade, maior vantagem competitiva e empreendedorismo. Estas características são claramente verificadas quando observamos as atitudes de profissionais envolvidos e comprometidos que acabam por influenciar diretamente o funcionamento de suas empresas. Com isso zelam também pela missão, visão e cultura organizacional. Como na citação de Legge (1995, p.208), constituem “a diferença que faz a diferença”.
Torna-se importante o investimento em pesquisas e programas motivacionais propiciando um ambiente estimulador, desafiador e agradável. Salários compatíveis com o mercado, o poder de decisão, bônus e benefícios são ventagens comumente oferecidas. Porém, é fundamental que outros aspectos de qualidade sejam considerados para se reter verdadeiros talentos dentro das organizações. Os clientes internos, que são os próprios funcionários de uma empresa, estão mais envolvidos e comprometidos a medida que perceberem e reconhecerem que a empresa está envolvida e comprometida com os mesmos. O ambiente de trabalho também deve proporcionar oportunidades para o desenvolvimento de bons relacionamentos aproximando as pessoas por meio de comemorações, eventos, projetos multidisciplinares, informativos e incentivar idéias, sugestões e reclamações dos empregados. Elevando o senso de utilidade, confiança e auto estima de seus colaboradores.
Ao considerar o novo modelo de homem baseado em um crescente e maior conhecimento de suas complexidades e mutáveis necessidades e entender que o poder deve estar na colaboração e no engajamento com equalização para alcançar uma administração participativa que permite maior autonomia e liberdade gerando o envolvimento e comprometimento das pessoas, cria-se então novos valores organizacionais com ideais humanísticos democráticos _ conceituação extraída das referências sobre Liderança Democrática, Chiavenato (2000). Segundo Chiavenato, a mudança individual é também um habilitador para a mudança organizacional porque é a organização se constitui de pessoas e o Desenvolvimento Organizacional deve coordenar esforços para: aumentar o nível de confiança e apoio entre os membros da organização; aplicação dos conhecimentos e métodos das ciências comportamentais; na melhoria ou mudança nos padrões de interação de um sistema social dinâmico derivado de normas, valores e expectativas; integração das emoções e sentimentos na perspectiva racional da organização formal para alcançar maior objetividade; focalização sistêmica para afetar os indivíduos, equipes e interações organizacionais; melhoria do clima organizacional; e aplicação da tecnologia social para garantir objetivos individuais e organizacionais.
Crica Fonseca
domingo
Desenvolvimento de Carreiras
Além da Gestão Compartilhada, a década de 80 trás para Administração de Carreias outras inovações como a importância dos critérios de ascensão profissional desvinculados da estrutura organizada e dos títulos de cargos, diante do enxugamento das estruturas hierárquicas e da crescente volatilidade dos cargos; transparência nos critérios de ascensão, para dar visão do horizonte profissional oferecido pela empresa e para clarificar as expectativas da empresa em relação as pessoas; e estímulo e apoio concreto à participação das pessoas na construção dos critérios de ascensão de maneira justa, envolvendo e comprometendo as pessoas em sua contínua adequação às necessidades das pessoas e das empresas. Passando a Administração de Recursos Humanos ter um perfil empreendedor que possibilite pessoas a influenciarem suas carreiras a partir delas próprias de acordo com suas vocações, preferências individuais e ciclos de vida profissional.
O poder de tomada de decisão pessoal no planejamento de carreira lida com aspectos individuais múltiplos, consciência de tempo e espaço, ideologias, fatores psicológicos, relações afetivas e familiares, interesses materiais, necessidades de reconhecimento e de realização, momentos de confrontos, ambientais, constantes transformações internas, crenças e valores. London e Strumph (1982),apresentam uma forma sintetizada para o planejamento de carreira através de um Plano de Ação baseado na Auto-Avaliação _ avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os vários espaços organizacionais; do Estabelecimento de Objetivos de Carreira _ identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pelas empresas; e Implementação do Plano de Carreiras _ obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
Salientando que a participação nos programas ligados ao sistema de administração de carreiras deve ser voluntário. Tais como: Programas Internos de Treinamento e desenvolvimento, Programas de Orientação dos Empregados em Relação a Carreira, Seminários e Workshops, Processos de Divulgação Interna das Oportunidades de Trabalho e Reembolso de Cursos Externos Feitos pelos Empregados.
A Gestão de Recursos Humanos aliada a outros Gestores relacionados possui ferramentas de administração capazes de elaborar pontos classificados como Indicadores de Situação_ segura, insegura, possível problema e problema; de Desempenho _ excepcional, muito bom, bom, insatisfatório; e de Potencial _ Apto a assumir posição imediatamente, apto para assumir posição em dois anos, movimentar-se lateralmente e limitado a sua posição atualmente. Esta forma de análise denominada Plano de Sucessão possibilita a projeção de vagas futuras, o planejamento de carreira organizado conforme o mapeamento organizacional e o busca um alto nível de adesão das pessoas às determinações de encarreiramento efetuadas pela empresa. Ao projetar exigências sobre a capacitação e o comportamento das pessoas deve-se ter o cuidado de não inibir e condicionar decisões de ajustes necessário a gestão de pessoas e de negócio.
Com base no cargo é possível estabelecer Sistemas de Valorização e Diferenciação relacionados a remuneração e aos acessos simbólicos de status. Assim, a pessoa é valorizada em função do cargo que ocupa. Para que haja um equilíbrio nesta valoração é preciso considerar aspectos centrados no trabalho e aspectos centrados na pessoa. Cada empresa será mais tendenciosa a um ou outro aspecto de acordo com suas características organizacionais. Hoje são sugeridos Sistemas de Diferenciação de Terceira Geração que estão mais de acordo com os impactos esperados para o bom funcionamento organizacional de uma empresa e pessoas, lembrado que há vantagens e desvantagens deste os sistemas tradicionais até os modernos quando considerado o momento histórico vivido pela empresa, valores organizacionais, estrategias de negociações e gestão e características de mercado.
Como Indicadores de Maturidade Profissional dentro das empresas utiliza-se: tempo de formação acadêmica, tempo de experiência, cursos, participação em congressos e seminários, títulos, proficiência em idiomas, liderança e coordenação de projetos, elaboração e execução de projetos específicos, publicação de trabalhos científicos, projeção profissional externa, filiações a associações profissionais. Carreias são desenhadas com base nos níveis de formação e na inserção da gestão de carreiras da organização. Podendo ter Estrutura Linear, alinhadas em uma única direção; Estrutura em Rede, apresentando várias opções permitindo às pessoas estabelecerem sua trajetória por a partir de critérios pré-estabelecidos; e Estrutura Paralela, concentrando sistemas de diferenciação centrados no trabalho e nas pessoas de forma mais abrangente e flexível obtendo dois caminhos distintos, um pela natureza profissional e outro pela natureza gerencial.
Crica Fonseca
O poder de tomada de decisão pessoal no planejamento de carreira lida com aspectos individuais múltiplos, consciência de tempo e espaço, ideologias, fatores psicológicos, relações afetivas e familiares, interesses materiais, necessidades de reconhecimento e de realização, momentos de confrontos, ambientais, constantes transformações internas, crenças e valores. London e Strumph (1982),apresentam uma forma sintetizada para o planejamento de carreira através de um Plano de Ação baseado na Auto-Avaliação _ avaliação de suas qualidades, interesses e potencial para os vários espaços organizacionais; do Estabelecimento de Objetivos de Carreira _ identificação de objetivos de carreira e de um plano realista baseado na auto-avaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pelas empresas; e Implementação do Plano de Carreiras _ obtenção da capacitação e acesso às experiências profissionais necessárias para competir pelas oportunidades e para atingir as metas de carreira.
Salientando que a participação nos programas ligados ao sistema de administração de carreiras deve ser voluntário. Tais como: Programas Internos de Treinamento e desenvolvimento, Programas de Orientação dos Empregados em Relação a Carreira, Seminários e Workshops, Processos de Divulgação Interna das Oportunidades de Trabalho e Reembolso de Cursos Externos Feitos pelos Empregados.
A Gestão de Recursos Humanos aliada a outros Gestores relacionados possui ferramentas de administração capazes de elaborar pontos classificados como Indicadores de Situação_ segura, insegura, possível problema e problema; de Desempenho _ excepcional, muito bom, bom, insatisfatório; e de Potencial _ Apto a assumir posição imediatamente, apto para assumir posição em dois anos, movimentar-se lateralmente e limitado a sua posição atualmente. Esta forma de análise denominada Plano de Sucessão possibilita a projeção de vagas futuras, o planejamento de carreira organizado conforme o mapeamento organizacional e o busca um alto nível de adesão das pessoas às determinações de encarreiramento efetuadas pela empresa. Ao projetar exigências sobre a capacitação e o comportamento das pessoas deve-se ter o cuidado de não inibir e condicionar decisões de ajustes necessário a gestão de pessoas e de negócio.
Com base no cargo é possível estabelecer Sistemas de Valorização e Diferenciação relacionados a remuneração e aos acessos simbólicos de status. Assim, a pessoa é valorizada em função do cargo que ocupa. Para que haja um equilíbrio nesta valoração é preciso considerar aspectos centrados no trabalho e aspectos centrados na pessoa. Cada empresa será mais tendenciosa a um ou outro aspecto de acordo com suas características organizacionais. Hoje são sugeridos Sistemas de Diferenciação de Terceira Geração que estão mais de acordo com os impactos esperados para o bom funcionamento organizacional de uma empresa e pessoas, lembrado que há vantagens e desvantagens deste os sistemas tradicionais até os modernos quando considerado o momento histórico vivido pela empresa, valores organizacionais, estrategias de negociações e gestão e características de mercado.
Como Indicadores de Maturidade Profissional dentro das empresas utiliza-se: tempo de formação acadêmica, tempo de experiência, cursos, participação em congressos e seminários, títulos, proficiência em idiomas, liderança e coordenação de projetos, elaboração e execução de projetos específicos, publicação de trabalhos científicos, projeção profissional externa, filiações a associações profissionais. Carreias são desenhadas com base nos níveis de formação e na inserção da gestão de carreiras da organização. Podendo ter Estrutura Linear, alinhadas em uma única direção; Estrutura em Rede, apresentando várias opções permitindo às pessoas estabelecerem sua trajetória por a partir de critérios pré-estabelecidos; e Estrutura Paralela, concentrando sistemas de diferenciação centrados no trabalho e nas pessoas de forma mais abrangente e flexível obtendo dois caminhos distintos, um pela natureza profissional e outro pela natureza gerencial.
Crica Fonseca
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